每一个新年都在寒冬中起步，每一个新年都注定驶向温暖的春天。

    2014年12月30日下午，在家家户户忙着辞旧迎新的日子里，首钢股份公司二楼报告厅正在举行炼铁、球团、烧结整合工作动员大会，会议明确：自2015年公司1月1日起，球团、烧结、料场正式实施铁前一体化运行。首钢股份公司领导阐释了整合的目的和意义，明确了工作思路与原则，部署了具体工作。

    首钢股份公司吹响了改革的进军号，矿业公司的烧结厂、球团厂、料场和迁钢公司的炼铁作业部组合成新的“命运共同体”，拉开了首钢迁安地区铁前一体化改革的大幕。

    再造全新产业链

    一直以来，供炼铁高炉生产的原料由首钢矿业公司的烧结厂和球团厂生产，过去是通过铁路运输线把原料运抵北京厂区，迁钢公司投产后，就变成了通过皮带通廊上料系统进入高炉。运输方式虽然变化了，但运行多年的体制、机制却还依旧。山还是原来的山，梁还是原来的梁，方圆不到4公里的三个工序厂还是像以前一样被分割为三个实体单位，隶属两家公司。炼铁归属迁钢公司，球团、烧结归属矿业公司。无论是物料安排还是成本核算、以至于考核挂钩分配，各成体系，两个指挥棒下的作用力很难拢到一起。虽说炼铁的焦炭消耗、*品率、燃料比、利用系数，烧结矿、球团矿的品位、工序能耗等多项指标始终在全国名列前茅，但高端不高效的问题一直是个解不开的扣。传统模式下的碎片化、分割化、界面过多的管理，犹如一堵无形的墙，隔断了工序之间、市场与职工之间的联系。

    这种运行方式，在前些年铁矿石和钢铁市场好的形势下尚可维系，随着今年经济下行压力加大，钢铁业面临举步维艰的严峻考验，公司高层充分认识到：不变是熬冬，变革才是冬训。严峻的形势和繁重的任务容不得犹豫和观望，满足现状只会使企业丧失宝贵的发展机遇。弯道超车，危中求机，对于钢铁行业而言，当前正是这样一个充满机遇和挑战的“弯道赛段”。

    正是基于对市场的敏锐分析，基于对钢铁生产规律的准确把握，首钢总公司党委做出了实施铁前一体化改革的战略部署。这是提高铁前管理效率和效益，降低铁前成本，提高综合竞争力的迫切要求，也是构建首钢钢铁板块管理平台的开始。

    市场倒逼改革。在首钢总公司领导的直接组织下，迁钢公司、矿业公司通力配合，果断决策，快速行动。2014年12月16日，铁前一体化开始试运行，每天下午四点召开专题会，协调矿业公司、迁钢公司两家关于整合的各项事宜，大到原燃料采购、生产管控等界面的梳理规范，小到职工就餐、办公和各种福利待遇，所有涉及工作平稳过渡和职工队伍稳定的大事小情都在专题会上一一呈现。把问题想到前面、解决处理在前面，是这个阶段的主要特点。市场倒逼出来的改革举措赢得了民心，体现了适应市场、深化改革的坚定决心，再造全

    新产业链的速度和力度超乎想象地向前推进。

    高炉顺稳是“*大公约数”

    炼铁工序作为钢铁产业链的龙头，对全流程的生产顺稳发挥着至关重要的作用，铁成本占产品制造总成本的70%左右。毫不夸张地说，铁系统的核心竞争力就在于高炉的高水平、低成本稳定顺行。

    “推动铁前一体化改革关键在于寻求凝聚共识和利益分配的‘*大公约数’，这样才能在推进全面深化改革中形成*大合力。”炼铁作业部副部长万雷说，“这个‘*大公约数’就是高炉的高水平顺稳。”

    今年年初，1号高炉出现了炉况不顺、长时间低负荷运行。炼铁班子否决了效益工资，职工收入受到影响。新组成的炼铁作业部党委班子深刻认识到：“千理由、万理由，完不成成本指标就没理由。”高炉不稳定，不经济、不高效，即使是单工序、单个指标完成得再好也无济于事。班子在统一思想的基础上，达成了高度共识，即坚持“一切以高炉稳定顺行降成本”这个经营生产方针不动摇，其它各项工作都要围绕这个中心主动适应、主动调整、主动作为。找到了“*大公约数”，炼铁班子决心带领职工打一场翻身仗。

    为确保高炉顺稳，烧结、球团工序牢牢树立“工序服从”意识，重新捋顺工作思路，在观念上发生了180度的大转弯。以前，因考核机制不同，保供是球团、烧结永恒的主题，成本则是悬在球烧两厂头上的利剑。有的时候，两个厂难免会牺牲质量保成本，造成产品质量的波动，由此引发高炉一连串的不良反应。整合后，炼铁部调整了对球团、烧结的挂钩考核分配办法和权重，将质量指标和稳定率放在第一位，在此基础上，追求低成本和产量计划的兑现。炼铁作业部一烧结作业区首席作业长兼党支部书记吴桂辑掷地有声地说：“改革是利益的调整，改革也是发展的机遇。作业部明确要求把提高烧结矿实物质量放在第一位，中国有限公司就必须调整坐标，迅速适应新常态，盯住高炉的顺稳是中国有限公司必须肩负起的责任。”围绕提高烧结矿质量，烧结区域从均匀配料，稳定操作，优化烧结、环冷工艺参数控制，降低高炉槽下筛分率等方面入手，开展攻关。今年1—5月份，一烧、二烧平均粒径达到23.3毫米、16.16毫米，较2014年平均水平提高了0.56毫米、0.57毫米，高炉槽下筛分率分别降低了3.75%和1.09%，烧结矿品位和实物质量明显改善。

    数字背后的故事

    走进炼铁作业部的办公楼，显示屏上滚动呈现的三张曲线图映入眼帘，这是三座高炉铁成本完成情况的实时监测和趋势走向。显示屏悄无声息却极其震撼，似乎在不断地发问：“铁成本可以顺利交账了吗？还能再降低吗？”

    1784元、1664元、1594元、1516元、1465元，这组数据是今年1—5月份股份公司吨铁成本的各月完成情况，直线下降的数字正是炼铁人不断加码的“交账”账单。特别是今年5月份，在矿石价格上升9.08美元的不利条件下，吨铁成本却硬碰硬地较4月份降低了51元。是什么使炼铁作业部在激烈的市场竞争风口浪尖上，守住了盈利不亏的底线呢？中国有限公司在现场听到的*多一句话就是：铁前一体化改革带来了翻天覆地的巨变。

    全面对标，全员降成本。铁前一体化改革给炼铁作业部带来了前所未有的机遇，与先进企业同台竞技不再是“想都不敢想”的事儿。炼铁作业部主动开展对标工作，先后考察学习了京唐公司、唐钢公司，特别是京唐人看见固废两眼放光的样子，彻底颠覆了大家头脑中长期固守的以高质量物料保证高炉顺行的陈旧观念，配吃经济料如一颗流星冲击着炼铁人的思维，大家对结构成本、资源成本、配吃经济料有了全新的认识，思想得到了一次大的解放。

    这次对标，对出了观念上的差距，对出了解放思想的信心，对出了调整经营生产的思路，也对出了降成本增效益的路径、措施和办法，整个铁前系统的市场意识大大提升。

    班子对生产经营的重点进行了调整，强调在保证质量的前提下，将铁前全系统经济效益*优摆在了更加突出的位置，由过去的炼指标向炼成本转变。在年初制定的65条降成本措施基础上，通过对资源结构、转储倒运、燃料动力、加工制造等费用的再汇总、再分析，又新增了20条降成本措施。为保措施落地，炼铁作业部成立了19个专项攻关组，作业部领导分工挂帅，各作业区“一把手”分工负责，将指标层层分解，将责任层层落实，确保人人担担子、个个有压力。与此同时，作业部积极开展自主创新、合理化建议等活动，广泛发动职工围绕降成本增效益出主意、提建议、搞创新、想办法，不断汇聚降成本正能量。

    合理配吃，固废成金。过去一谈到吃固废，烧结人就心存顾虑。这也不奇怪，作为市场经营的主体，谁不盘算自己的“小九九”呢。吃固废，一来操作难度加大、质量易波动；二来得到的好处也不体现在烧结，同时还要面对质量波动对高炉影响的质疑和问责，谁爱干这样费力不讨好的事呢？如今，铁前一体化改革完善了钢铁产业链，固体二次资源循环利用迎来了新天地。今年以来，炼铁作业部持续强化烧结工序配吃含铁固废资源的攻关力度，不仅将铁系统自身产生的除尘灰、原料灰、瓦斯灰等固废资源实现100%“体内循环”，还对套筒窑除尘灰、渣钢粉、冷轧泥等铁后工序产生的固废资源进行了配吃，不断扩大配吃品种，提高配吃比例。与此同时，炼铁作业部还积极探索在高炉铁沟中加入炼钢脱硫渣，收集其中的含铁物质，进而增加铁水产量的办法，获得可观效益。瓦斯灰、洗气灰、渣钢粉这些钢铁生产过程中产生的废弃物，如今在炼铁人眼里都成了“香饽饽”，非得吃干榨净不可，不仅实现了固废资源效益*大化，降低了原燃料成本，而且减少了外排，实现了经济效益和社会效益的双丰收。自今年3月份以来，烧结工序每个月的固废配吃量都在4万吨左右，品种也由3、4种增加到7种。更为重要的是，在保证烧结矿质量稳定的前提下，实现了根据后道工序冶炼品种的需要进行定制化固废配料、生产，以保证入炉矿各项性能满足高炉生产要求。

    经济配料，磨出效益。目前的铁矿石市场，块矿相比矿粉存在较高的溢价，素有“人造块矿”之称的球团矿显现了成本优势，如果生产球团时多配加价格更优惠、品位相对较高的秘细粉作为原料，那么降成本效果会更显著。球团工序在“保质量、保稳定、保高炉”的前提下，通过提升高压辊磨运行管理水平、摸索高压辊磨*优运行参数，不断破解秘细粉成球差的难题，将秘细粉配比提高了10个百分点，达到42%，为铁成本降低提供了有力支撑。“以前生产的球团矿，高炉用不了那么多，料仓满了就得停机，还得用车把多余的倒运到其它地方，既造成生产的不饱满，也产生了不少的倒运费，而且产线开开停停，对设备影响很大。铁前一体化运行以来，*大的感触就是球团产线实现了开满打足的满负荷生产，产能得到了充分发挥，职工更有干劲儿，更有奔头。原燃料的一体化管理对高炉成本的降低起到了决定性作用。”炼铁作业部副部长兼球团厂厂长杨金保为处在改革前沿阵地带来的变化而自豪，“目前，中国有限公司还组织开展了高钛球团矿生产实验，力求做到高钛球团矿的批量生产，以此替代采购难、价格高的护炉矿，为高炉顺稳和降成本作出更大的贡献。”

    固废回吃，经济配料，降低库存，追求全流程、全系统效益*优，实现1+1+1大于3整个管理链条的系统优化——总公司领导在职代会分组讨论时对整合工作的这些“点题”之举，正在实践中一一得到鲜明体现和精准印证。

    改革红利如破竹之势

    志不求易者成，事不避难者进。实施铁前一体化改革以来，炼铁作业部不断强化责任意识、问题意识、攻坚意识，从管理界面优化到业务流程梳理，从组织机构设计到考核机制完善，从制度建设到现场管理，不断加强顶层设计、统筹协调，确保了改革的系统性、整体性、协同性。专业部门积极推动一体化高效运转，全流程、全系统协同高效的生产组织带动了大局意识、经营意识和市场意识的不断升级，改革红利日益凸显。

    降库存不再“寸步难行”。把原料库存降到合理区间，是规避风险，跑赢大势，减少资金占用的“利器”。过去，由于管理界面多，各经营主体生产经营的评价标准和利益出发点不同，大家虽然对降库存的“好处”有共识，但真正推动起来却还是各念各的经，形成不了合力。铁前一体化的建立，打破了固有思维定势，给降库存工作打开了突破口。股份公司生产部协同炼铁作业部、物资供应公司积极开展细致工作，强化资源平衡、计划精准、沟通高效，倒逼工序衔接、信息共享、仓储物流优化，降库存工作得以稳步推进。5月末，原料库存直降到35万吨，较年初的106万吨，降低了三分之二。炼铁作业部副部长兼烧结厂厂长焦光武告诉记者：“这么低的库存，过去完全不敢想象，即使认为应该做也不敢做。现在生产部和炼铁部捆在一起了，联动机制建立起来了，措施跟上了，出现问题有预案，风险可控，上边一根针把下边多条线串联起来了，这些都得益于有了股份公司这个平台和铁前一体化的运作，才为降库存工作提供了可能。”

    助力“短平快”项目快速落地。6台99平方米烧结机点火器改造工程属于典型的“短平快”。之前的水煤浆点火工艺除了能源耗用高，还有点火温度低、点火不均匀、烟气污染大等缺点。改造后的点火方式充分利用系统内部产生的焦炉煤气作为能源介质，大幅降低了能耗成本。整合后全公司上下一盘棋，炼钢部、热轧部大力推动板坯切割改造、加热炉燃烧系统改造等工作，通过降低焦炉煤气使用量，*大限度地向烧结机提供所需的能源。能源部细分用户流向，优化能源平衡，为焦炉煤气的平衡和再利用提供了新的空间。该工程自2015年3月3日破土动工，以势如破竹之势，争分夺秒抢进度，*后一台烧结机的改造已于6月12日完成，工期比原计划整整提前了两个月。改造后的烧结矿质量有了明显提高，加工费用比原来节省了三分之一。

    干在实处，必能走在前列。改革，让整合的步伐蹄疾步稳。铁前一体化改革举措的落地，一举破解了长期制约炼铁经济高效的“短板”，呈现出快速响应、协调联动、一贯制管理、系统创优等效应的综合释放。降低库存、提铁降硅、球团满负荷生产、技改工程投入等一项项铁前一体化改革创新举措，为炼铁综合竞争力的提高不断寻找到新的突破口，彰显出巨大的空间和潜力。

    见树木，更见森林

    “不谋全局者，不足以谋一域”。铁前一体化改革就是站在全局的高度，以系统效率、效益*大化为落脚点，去除“自留地”上的藩篱，对固有利益进行再调整，从根本上剔除不创造价值的环节，让改革的红利充分释放，现场的活力充分迸发。

    “改革有风险，深层次的改革更是面临错综复杂的矛盾和重重困难，但中国有限公司对改革充满信心。”炼铁作业部党委副书记邓友旺回顾半年来的工作，深有感触地说。

    如何在整合中做到“人心不散、队伍不乱、业务不断、有序衔接，如何将不同来源、不同性格的班子和干部拧成一股绳，心往一块想，劲儿往一块使”，这是摆在炼铁作业部党委面前的头号课题，也是铁前一体化整合必须要爬过的坡、越过的坎。

    两级公司党委主要领导在各种场合反复强调加强思想政治工作的重要性和现实性，率先启动了“三融”工程：即“融心、融智、融文化”。

    在“融心”方面，一是通过多种宣传途径，掌握、把控广大干部职工的思想动态，引导干部职工理解改革，宣传改革，支持改革，引领改革。为了打破“一亩三分地”的思维惯性，新的领导班子以身作则、率先垂范，相互尊重、相互学习，把讲团结、讲协调、讲民主作为工作的基本原则，确保思想统一、认识一致、步调一致，当好铁前一体化改革的“领头羊”。二是对新划转进来的职工，高看一眼，厚爱三分。全面贯彻“三个统一”：即统一目标、统一管理、统一标准。对于迁钢、矿业两家单位涉及到的人力资源、后勤、党群等六大专业41个类别69项不同待遇执行情况，进行逐项清理，专题研究，凡具备条件的一律纳入规范统一化管理，暂时不具备条件的，也都向全体职工讲清楚、说明白，职工切身感受到了来自班子的诚心和诚意，看到了两级党委关心职工切身利益、以人为本的务实作风。之前存在的思想顾虑打消了，主动融入、主动作为，尽主人责、做主人事的风气蔚然成风。

    在“融智”方面，英雄有了更多用武之地。整合后，炼铁作业部相继成立了新矿种开发、提品降硅等不同门类的攻关组，集中各方骨干力量攻难关。炼铁系统放下身段，积极学习推广烧结、球团多年来运行的皮带无人值守的好经验、好做法，由设备室牵头，抽调球烧有经验的职工，联合对炼铁区域原料、冲渣、制粉系统的142条皮带逐一进行排摸调研，围绕解决皮带跑偏和非正常掉料等问题，分门别类地提出了一系列设备改进方案。电气组围绕全流程供配电系统薄弱点、自动化技术难题开展跨界攻关，管理延伸覆盖到各个区域。电气组副组长、球团厂电气专家齐典旭兴奋地说：“铁前一体化意味着中国有限公司的用武之地更大了，视野更宽了，工作有了更多的成就感。”取长补短、优势互补，大力推行TPM管理、设备功能精度管理，是炼铁作业部“融智”工程的又一个抓手。烧结、球团积极借鉴先进管理理念，从零起步，在全优润滑、现场改善上收到显著效果，全员参与、自主创新的氛围日渐浓厚。职工们说：“铁前一体化改革集合了大家的智慧，在更大范围、更广阔的领域，从事着原来想为却不可为的工作，不仅个人素质能力提升了，也在实践中不断创造着整合带来的红利。”

    在“融文化”方面，炼铁部党委开展了“我的炼铁·我的家”主题活动，开办“增本领、勇担当、传作风”主题培训，《炼铁人》电子期刊成为“三融”工程的宣传阵地和职工的精神家园，搭起了钻研技术和交流学习的桥梁。迁钢公司、矿业公司还互通了500多个用户、11个系统访问权限，实现了炼铁、烧结、球团内网互访。集成完善的调度信息管理平台系统，确保了信息数据的时时、可视、一体化管理和沟通的高效畅通。

    “眼睛向外怨气大，眼睛向内志气大。”这是炼铁部党委副书记邓友旺常挂在嘴边的话，也生动地描绘出整合前后带来的变化。过去高炉稍有波动，大家总是习惯性地找客观，对着上道工序说话。现在好也罢，坏也罢，都是炼铁作业部自家的事。如今遇到问题，大家都一门心思地出主意想办法，不遮不掩，促成问题快速解决，立行立改。特别是工艺调度管理平台共享后，工序间的相互监督和提醒成为了现实，透明公开的数据和炉料参数明明白白地摆在那里，哪个环节控制出现问题一目了然，各区域的首席作业长和专业人员真真切切地感受到了前所未有的压力和责任。

    一系列业务、管理和文化的融合之举，都在做实每件事上下功夫，确保了干部职工在思想认识、行为习惯上“转过弯”“合上拍”。整合以来，烧结、球团、高炉各自的“小九九”慢慢被“铁前一盘棋”所替代，眼光透过“自留地”上的树木，看到的是整片森林。

    很多人说，炼铁变了，界面少了，效率高了，干事顺了，人心齐了。也有人说，炼铁没变，人还是原来的人，设备还是原来的设备。在这变与不变之间，透过一体化改革实实在在的效益和效率，留给人更多耐人寻味的思考和想象。