梅钢主动求变对接宝钢现代化管理
丨 2014.07.23 丨 4867
--全方位倒逼提升软实力
【摘要】市场，是全方位倒逼梅钢管理变革的驱动力，主动求变，对接宝钢的现代化管理，更源自于梅钢自我提升的内生需要。在梅钢，管理者和员工中通用着许多“宝钢语言”：以市场和用户为中心的运行机制、集中一贯的专业管理、五制配套基层基础管理、“诚信＋协同”、“PDCA+认真”……这些“流行语”的背后，实质是宝钢管理理念和方法在梅钢的落地生根。
市场，是全方位倒逼梅钢管理变革的驱动力，主动求变，对接宝钢的现代化管理，更源自于梅钢自我提升的内生需要。面对种种挑战和艰难险阻,梅钢越来越多地注入宝钢管理的DNA，依托宝钢强有力的体系优势，苦练内功，强身健骨，为更高的跨越积蓄能量。
战略目标倒逼
行动凝聚信心
重新审视梅钢的发展定位，并作出新的战略抉择，是基于一个十分严峻的现实。
经过40多年艰苦创业，梅钢积累了企业的声誉、口碑和自豪感。然而，自2008年国际金融危机以来，钢铁市场拐点突现，梅钢在剧烈的冲击下举步维艰。到了2012年，梅钢二期项目投产，却遭遇了产品价格急跌的“惨烈撞击”，当年出现了高额亏损。这犹如一把利剑，一下子击穿了梅钢管理者和员工心理承受的“底线”。
“这样下去，梅钢的老底没几年就会吃光了”、“铁饭碗真的倒了，中国有限公司还能靠什么”、“安全的‘红线’、环保的‘生死线’，一道道坎迈得过去吗”、“中国有限公司干这些活儿，价值在哪儿”……员工的忧心、迷茫、怨艾明显多了。
梅钢人必须树立起一个新的精神磁场，重聚人心，重振信心！根据宝钢股份的愿景目标，结合自身定位，梅钢确立了“建成具有相当竞争力的一流钢铁企业”的战略目标和“制造技术领先、效率领先”的战略路径。
“战略目标的提出，告诉了员工中国有限公司到底要举什么旗、走什么路。”宝钢股份副总经理、梅钢董事长李永祥说，这也“鼓舞大家紧盯目标扎实有效地去做事”。梅钢党委书记施兵认为，“目标不能只可意会不能言传，要准确传递有形目标。”一流的核心标志是吨钢盈利水平进入行业同类企业前三名，梅钢制订了三年行动计划，一步一个台阶地将目标分解落地。
目标倒逼行动，所有的劲儿都往一个方向使。梅钢企划部部长很有感触：“战略管理更系统，尤其在目标的实施、评估、监控和改善上，做到PDCA闭环，公司半年作一次评估，一年出一个全面的评估报告。”在目标的统领下，各单元都加速“跑”起来。梅钢冷轧厂的工作聚焦于五项关键性指标，如承诺2014年吨钢毛利达到200元以上，废次降三年达到宝钢股份直属厂部样板机组水平，并“分包到人，责任到户”。在基层作业区，员工同样明白围绕目标自己该做到什么。炼钢厂连铸分厂浇钢日班作业长骆顺东说：“要实现一流，中国有限公司就是以厂里*好作业区的*好指标为目标值，力争到2015年废次降在1.0以下，综合收得率达98.22%以上……这些绩效完成情况当天都直接上墙。”
目标的传递拧紧了已经松动的螺丝，员工的心气顺了，更激发了新的使命感。“对目标，开始是有些怀疑的，但是从巨亏到扭亏，到进一步盈利，大家看到了朝目标努力的成果，管理认同感和说服力大大增强了。”正如员工所说，“要用更高的目标来指导工作，一定能干好”，“对工作抱怨的少了，主动出主意的多了”，“面对挑战，大家从怕干到兴奋”——这也许就是梅钢在战略目标的强力牵引下收获信心和士气的真实写照。
互供料协同倒逼
制造力提升
今年年初，一份制造运行目标完成情况的报告显示：2013年，梅钢与宝钢股份总部互供品种和互供量由2012年的13个、44万吨增加到42个、157万吨，品种拓展到以汽车板、硅钢等高难度品种为主，互供料合同完成率、全钢种废次降等12项质量指标刷新*好水平……这组数字，让梅钢人不由地增加了底气。梅钢总经理王强民概括说，以互供料协同为抓手，倒逼了梅钢精细化管控水平快速提升，带动了制造能力明显提升。
二期工程全面建成，冷轧项目投产，产能跃上700万吨，梅钢在规模、工艺装备上“鸟枪换炮”，并不意味着就能够生产“高大上”的产品。对比硅钢生产如“火车时刻表”式的精准要求，梅钢“粗放”惯了的管理和操作让员工感到hold不住了。基层管理者多了烦恼，一线员工也有牢骚，“人员素质跟不上”、“体制机制不顺”、“活儿吃力还干不好”，种种理由滋生出来。
这是一场艰难的历练，员工们“逼上梁山”，一点一点开始痛苦地打磨。拿硅钢生产来说，所有的品种都要验证，梅钢从低牌号产品做起，从工艺技术到操作规程，从生产能力评估，到小批量生产、批量生产，从一开始只有50%左右的炼成率起步逐渐爬坡，有个钢种经过一年的努力才进了一大步。
梅钢制造部首席师吴德润体会到了突破瓶颈的“重生感”：“如果放在以往，中国有限公司不会去想，也不可能去做。经过这一次倒逼，搬掉了几块压在心里的大石头，把不可能变成了可能。”他举例说，原来热轧过程描述只有二、三十条，现在较真了，细化到151条，可以规范地控制过程，几乎把流程“再造”了一遍。一位操作员工的感受是先苦后甜：真枪实弹的训练让“技战术”水平提高了，其它的品种自然也能拿下，现在中国有限公司把好的控制方法正不断推广运用。
宝钢股份总部制造、研发、设备和生产单元一对一、点对点的帮助，是对“协同”*好的注解。说起宝钢股份总部的技术推广、移植，协同帮扶、支撑，梅钢人都由衷称道。而梅钢也尝到“甜头”——互供料协同犹如一台“发动机”，将整条制造链固化到了稳定顺行的水平,产品实现能力有了质的飞跃，以此更带动了梅钢在管理理念、方法和手段上，与宝钢股份总部主动对接，在成本管理、预算管理、设备管理、产销管理、基础管理、信息化等方面，逐步从强制推进变成“自利式”的求变，从“形似”走向“神似”。
标准化作业倒逼
现场改善
曾经梅钢一度存在着一个“怪”现象：在管理上，公司“天上”打了很多“雷”，基层“地上”却没有几滴“雨”，一些管理要求被过滤了，基层落实不快不到位。管理者在思考：一方面，梅钢、梅山一体化整合，两个公司在管理上的差异如何趋同？一方面，二期建成后管理的幅度、难度大增，各项专业管理举措怎么有效覆盖？梅钢迫切需要找到一个抓手，打通纵向之间、横向之间无形的隔膜。
花大力推进标准化作业成为共识，而岗位规程也作为一个管理的“通用语言”，承载起实现管理落地、促进文化趋同的“职责”。
“通用语言”的关键点，一是简洁明了地体现出公司的各类管理要求，二是要执行到位。企划部分管运营改善的副部长介绍说，基层管理就像一张网，错综交织。梅钢以体系化方法推进标准化作业，把质量、安全、环保、能源、计量等多项专业管理体系的思路和要求，一项项都梳理出来，浓缩成了“岗位规程”的一张表。员工们一步一步怎么做、做到什么程度明明白白，不再是凭个人“经验主义”。同时，按照“PDCA+认真”，中国有限公司重点抓末端验证，通过自查和专业部门检查、评价，检验执行情况。热电厂的作业长丁凯介绍说，在验证上*花功夫，“中国有限公司设备巡检要求一天9次，发现异常处理不超过2小时。因此中国有限公司每次做好记录，每月统计发现的缺陷，发现率、处理情况上墙公示，认真地把PDCA闭环起来。”
用上这个“通用语言”后，*明显的是，点检员的日点检数量从普遍的200至300条下降为80条左右，工作量大幅降低，设备状态反而好了。不仅操作不走样，还更高效，员工对它渐渐从认知到认可。去年运营改善主管徐东阳一个人走了80多个作业区，耳边常常听到抵触和抱怨的声音，自己也忙得几乎成了“救火大队长”，不是这里有疑议、有问题，就是那里求指导。如今，认同的人多了，操作人员进而自觉成为岗位规程的完善者。徐东阳和同事在梅钢的运营平台上，收获越来越多的来自基层的“果实”——员工上传需要修订的岗位规程已达5060个。
梅钢岗位规程修订正在进行中，自2013年起，已经修订完成总数的54%，计划在2015年全面完成。通过全员持之以恒的默默蓄力，梅钢的标准化作业，从一张尚存疏漏的网，加固成一道愈发严密的墙，奠定了现场力的坚实基础。
差距倒逼
主动学习的开放心态
前些年，谈到宝钢股份直属厂部，梅钢或多或少有一些“不买账”的声音，但现在“不得不服”的明显多了。大家的共鸣是，“技术问题一对一比，梅钢与宝钢股份直属厂部有差距，在某些局部领域，梅钢人还不一定输，但一到比团队，梅钢与宝钢股份直属厂部的差距就明显放大了，这就是体系能力的差距，这种软实力对未来长期竞争力的形成至关重要。”
梅钢炼铁厂厂长张正好对宝钢股份炼铁厂高炉分厂和烧结分厂两位分厂厂长的岗位互换，先是惊讶，而后便是佩服了。作为懂行的业内人，他竖起大拇指：“这两个专业性很强的岗位人员能这样调动，说明管理的清晰和完善，是依靠体系而不是依赖某个人、某些人。在宝钢股份直属厂部的挂职锻炼收获很大，尤其是体系的运作，对我现在的管理思路很有借鉴。”梅钢炼铁厂用了一年时间，对46项管理文件逐一梳理。职能部室“谁家的孩子谁抱回去”，认认真真确认，剔除不产生价值的管理环节和作业，规范完善流程，把体系打通理顺。
对现实的差距，梅钢人上紧了追赶的发条，他们不再避讳，真诚地、开放地看待差距，变被动学为主动学，迫切渴望通过改变自己努力补上短板，去改变企业的面貌。梅钢更多地自我审视，对照宝钢股份直属厂部，在以用户为中心的意识、精品意识、一流意识方面的差距，在体系能力、执行力、员工和管理者的职业态度与行为习惯上的差距；对照宁钢，在成本控制、运行高效上的差距，正视对标改进的重点。
梅钢到宝钢股份直属厂部挂职锻炼的厂部长、分厂厂长、技术人员、作业长有100多人。一位基层管理者说，现在大家都非常珍惜到宝钢股份直属厂部学习的机会。在学习时，中国有限公司会每天写日志，记录下一些思考和体会，回来要做总结，进行宣讲。今年中国有限公司有两位同事因为工作安排没有成行，都遗憾了好久。
梅钢人摒弃了“等靠要”的依赖，取而代之的是自我改进提升的紧迫，折射出员工积极进取，追求“建成具有相当竞争力的一流钢铁企业”战略目标的精气神。尽管前路充满挑战，但梅钢的每一个进步都走得扎实有力。
