由于价格下跌、产能过剩等原因，钢铁行业近年已成为中国“*不赚钱的行业”之一。但作为中国*大钢铁企业的河钢集团，情况似乎有了起色：2014年总营收比2013年多出约304亿元，全面扭亏。

“钢铁行业遭遇困难，但不能失去梦想。”于勇对《财经国家周刊》记者说。

于勇在2013年接过河钢集团董事长的权杖。彼时，河钢集团生产经营、财务状况十分困难，他上任即提出“2014年全面扭亏，2015年全面盈利，2016年全面提升竞争力”的目标。

核心是彻底扭转高盈利期形成的思维定势和生产经营模式。于勇认为，钢铁企业困境是由于高盈利期的生产经营模式不能适应新的经济发展形势造成的，要改变困境不要指望大环境改变，而必须改变自身。

同步进行的是调整河钢集团的主营业务结构。于勇说：“中国有限公司还有一大块资产是非钢产业，"非钢"原来寄生在钢铁主业上，行情好时，这些寄生业务就被屏蔽掉了。现在钢铁处于低迷期，中国有限公司要盘活它。”。

重要的还有“走出去”。2014年，河钢集团做出了两个重要海外战略部署。于勇认为，“走出去”可能给河钢集团带来深刻变革，尤其是收购全球*大钢贸商德高国际贸易控股公司，进行全球资源调配，对河钢扭亏为盈起到了非常重要的作用。

看来，于勇正在逼近他的梦想：短时间内发展成为一个“真正的世界级企业”。

内部大起底

于勇表示，中国钢铁企业没有任何时候比现在更能静下心来研究企业的问题。过去二三十年生产什么钢材都赚钱，从不研究怎么赚钱。现在不赚钱就得研究怎么才能提高竞争力。

不借外债是于勇研究怎么赚钱后使出的第一招。他定下了2014年“全年新增贷款为零”的不可触碰红线，建立起直面市场的倒逼机制。为此，河钢集团在2014年共依法依规清退各类外雇人员22258人，减少各种外委、外包项目644项，清理经营流通环节中间商1310个，压减75%。当年，降低非生产性开支19亿元。

在全行业财务费用同比上升20%的情况下，河钢集团则通过资金统一运作，同口径降低资金成本25亿元。各子公司因此彻底摆脱了长期“依赖集团和贷款输血”的经营惯性，建立起适应新常态的低资金、低成本生产组织模式。仅此一项河钢集团就降低总成本276亿元。

“任何一个事物的改变，包括一个企业发生巨大变化，必须从营造环境开始，而且营造环境是第一位的。”于勇让河钢集团的所有工作人员开始过上勤俭持家的日子。除了满足“原材料、动力、人工成本和财务费用”四大基本要素以外的费用一概压减，而非生产性费用占吨钢售价的20%，河钢集团因此一年下来又减少开支300多亿元。于勇说：“这就像一个人，基本生存和奢华生存的差距得有几十倍，家境困难时就要学会由奢入俭。”

更为重要的是产线对标，这也是于勇的创造性改革。“一个企业，无论有多大规模，有多少管理人员、管理经验，企业的竞争力就体现在生产线上，这是根本。”于勇说，河钢集团的产线对标是全方位的，包括相同产线的售价、产品结构、人员配置、技术水平配置等，是内部各产线的一个大起底。简单说，就是找到企业各个方面真实的差距。

此外，河钢集团对采购、销售、国贸三大经营公司实施市场化改革，由原来以保供保销为主要任务的部门属性，改变为既保供保销又面向市场、创造效益的市场化属性。改革营销机制，推行“特钢”营销服务模式，实行“一个市场、两个主体”，充分调动各子公司开发品种钢和直供市场的积极性，主动对接大型终端用户和战略供应商蔚成风气。全年板材直供比例达到66%，同比提高了近6个百分点，实现营销创效60亿元。

成绩单令同行眼红。2014年，河钢集团不仅实现了未增加一分钱贷款，还追加了30亿元的还款。换句话说，河钢集团2014年同口径减少贷款依赖270亿元。“将外部市场压力，变成内部改革创新、解决深层次问题的强大动力。”于勇认为这是河钢集团在去年取得成绩的重要法宝。

非钢突围

当然，仅深挖潜力尚不能满足中国*大钢铁企业持续发展的需求。因此，于勇将眼光锁定在非钢产业的发展上。

“竞争力问题不是单纯的产品档次问题，也不是生产线是否先进问题，是中国有限公司有过高的附加成本削弱了钢铁自身竞争力。除了钢铁本身竞争力要进一步提升外，还要下大力气盘活中国有限公司现有的各种资源，*大限度地消减中国有限公司的附加成本。”于勇说。

接棒河钢集团前，于勇担任河钢集团子公司唐山钢铁董事长，而唐钢的非钢产业发展已经走在了同行业的前面，这已是业内的共识。因此，于勇有个大胆的想法，将唐钢在非钢方面的经验复制到其余6个钢铁产业子公司中去。

2008年前，河北省的钢铁产业存在采购原料无序、产品售价恶性竞争等乱象，但彼时的吨钢利润普遍高，钢铁企业“数钱数到手抽筋”。也因此，彼时的非钢产业基本处于被忽视或屏蔽状态。

如今，河北省内国有钢铁企业统一归并到了河钢集团，于勇可以让各个子公司的优势资源充分调动起来把非钢产业发展好。

当然，这并不意味着河钢“去养猪”。于勇表示，河钢集团不会轻易涉足与钢铁主业无关的非钢产业，而把主要精力放在将原来“寄生”在钢铁产业上的资源盘活。

“这些非钢产业其实是以钢铁产业为基础。”河钢集团副董事长李贵阳对《财经国家周刊》记者说，“说白了就是延伸钢铁产业链。”

以资源综合利用为例。在炼铁炼钢过程中产生的余热余压要做好二次利用，这些都可以利用来发电。目前，河钢集团自发电占到所有用电的60%多，一年自发电量100亿千瓦时，相当于一座千万人口特大城市居民一年的用电量。“这样一方面可以降低成本，二是能够起到环境保护作用。”李贵阳说。

还有一类非钢产业是发挥钢铁企业的消纳处理社会废弃物功能。李贵阳表示，钢铁厂能把社会上的废弃物变废为宝，比如废钢废铁，收集起来到钢厂一回炉就变成了有用钢；城市废水治理方面，河钢集团也在努力帮助社会处理废水，*高要求是达到处理完后能够直接饮用。此外，废塑料也可以收集起来给钢厂当燃料使用。河钢集团已具备将塑料当燃料但却不污染环境的技术实力。

于勇希望，再经过4年努力，河钢集团从事非钢产业工人达到5万人，全集团员工则从目前的13万人自然减员降到10万人。

作为于勇智囊团主管的河钢集团管理创新部总经理李毅仁对《财经国家周刊》记者表示，如果按照人均12万元算，非钢产业人员人工成本将达到60亿元，如果非钢板块人工成本实现全部自我消化，“意味着将给钢铁主业减轻60亿元的人工成本负担”。

但于勇不满足，他计划2015年通过收购用钢量大的下游制造业企业来延伸钢铁产业链，壮大非钢产业，进而提升河钢集团的竞争力。他希望借鉴全球知名钢铁企业蒂森克虏伯的成功经验，即用非钢产业迅猛发展增加集团利润。

走出去

河钢的亮点还在于“走出去”。在于勇看来，这是关乎河钢集团未来生死的一步棋，海外布局会加速河钢成为真正意义上具有国际竞争力企业目标的实现。

在4月初河钢内部工作会议上，于勇强调海外战略是河钢集团未来发展的大战略，集团未来巨大的变化和成长动力是在海外板块。

此前，于勇完成“走出去”的两个重要布局。2014年11月，河钢集团与瑞士德高控股集团签署股权合作协议，增持41%德高股份，成为拥有其51%绝对控股权的股东。2013年，河钢集团子公司唐钢已持有德高10%的股份。这是迄今为止我国钢铁企业第一次收购国际成熟商业网络，开启了中国*大钢铁企业和国际*大钢铁贸易与综合服务商一体化合作的全新模式。

直接效果是，河钢通过与德高的资本运作，一下子就拥有了全球*大的营销网络，能够迅速调配资源，将河钢集团的产品及时销售到全球利润相对丰厚的市场。此外，通过与德高的合作迅速通过海外融资方式降低了融资成本，这为河钢集团带来了充足的现金流。

更大的举措来自在南非建厂。2014年9月10日，河钢集团与南非工业发展公司、中非发展基金有限公司签署《南非钢铁项目合作谅解备忘录》。这是继2013年8月从力拓手中成功收购南非PMC矿业公司后，河钢集团在南非的第一个大手笔项目。有外媒报道称，河钢集团的南非500万吨年产项目“相当于南非2013年钢产量的2/3、非洲大陆钢产量的1/3的产品”。

为了规避海外市场不确定风险。于勇一方面与国内其他企业进行联合运营模式，河钢进行管理运营；另一方面与南非政府和国有企业合作，共同开发钢铁项目。如果该项目成功，将开创我国钢铁行业在海外市场运营的新局面。

目前，该项目已上升为国家层面的南非钢铁基地建设项目。于勇说：“未来中国有限公司还会在欧洲地区进行与钢铁产业深加工有关的垂直收购，这是河钢打造世界级钢铁企业梦想的基石。”