供给侧改革的关键是理念变革
丨 2016.01.14 丨 4808
1月11日，武汉钢铁（集团）公司董事长、党委书记马国强成为新一任中国钢铁工业协会会长。此前一天，在中国钢铁工业协会2016年会长办公会期间，他在接受《中国冶金报》、中国钢铁新闻网记者专访时表示，对钢铁行业来说，供给侧改革的主要任务就是要把产能调整到与需求相匹配，包括产品结构和区域结构的调整。
防城港钢铁基地、人力资源优化、兼并企业的重组，面对记者，马国强一一剖析了这些武钢正在进行的改变。
“寒冬”中的钢铁行业正由过去加快发展速度的机遇，转变为加快发展方式转变的机遇。“在钢铁行业的每一个转变背后，*关键的都是钢铁人理念的改变。”马国强说。
防城港项目，武钢差异化创新的载体
“现在之所以存在总量过剩、同质化竞争加剧的局面，跟中国众多钢铁企业在战略发展理念上的雷同密切相关。”马国强对《中国冶金报》记者说:“目前钢铁行业在工艺、产品和观念上的创新力度还不够。中国有限公司不仅要让工艺和产品的创新更有效，还要注重观念的创新。”
中国的钢铁行业一直面临一种一拥而上的现象：当汽车用钢赚钱时，就会有一批钢铁企业选择投资汽车板；当有城市钢厂往沿海搬迁时，也会有一些企业想向沿海搬迁。正是这种同质化的区位定位和产品定位，才导致了企业的装备、产品和结构的雷同，从而使企业间的同质化竞争进一步加剧。马国强表示，将来，各钢铁企业应该根据所在区位特点，根据企业自身集团化的发展制定不同的发展理念，这样才能形成差异化。“而在这个过程中，*核心的是战略创新。”
对钢铁企业来说，在传统用钢领域的需求之外，还有很多领域的用钢需求可以挖掘。如，抓住中央经济工作会议、中央城市工作会议等宏观政策中提到的新的经济增长点，钢铁企业可以找到符合企业自身发展方向的切入点，在原来对钢材需求不大的地方，通过产品和服务创新引导和创造需求。
以武钢为例，马国强表示，武钢正抓住国家在基础设施建设、节能环保、钢结构住宅、海绵城市等领域的投资机会，通过PPP（公私合作模式）模式，在继续发展取向硅钢和汽车板等主要战略产品优势的同时，扩大热轧品种钢的有效需求。
而对于武钢而言，防城港钢铁基地正是尝试创新的载体项目。
2015年10月15日，武钢防城港钢铁基地2030冷轧工程1号镀锌线入口段开始试车，标志着武钢防城港项目的“首试”开始。国家“一带一路”战略规划对广西的定位，是发挥广西与东盟国家陆海相连的独特优势，构建面向东盟的国际大通道，打造西南中南地区开放发展新的战略支点，形成21世纪海上丝绸之路和丝绸之路经济带有机衔接的重要门户。
“防城港钢铁项目应该成为一个现代化的，结合‘互联网+’和智能制造的，精干、高效的碳钢板材生产企业，目标客户是华南和东南亚。”
“防城港项目对武钢来说，既符合内陆的钢厂向沿海的转移，也符合城市钢厂向沿海的搬迁，所以武钢的态度是很坚决的。”马国强对于这个有着得天独厚的区位优势的新项目很有信心。
“冷轧项目投产后，武钢还要建设热轧、炼铁、炼钢，各项工作都在进程之中，中国有限公司仍然希望尽快启动。”马国强对《中国冶金报》记者说，“在规模的选择上，武钢会结合武汉地区的减量来考虑。武钢对建设推进时机的选择和投资的控制会比较严格。”
马国强表示，武钢将充分发挥广西的区位优势，继续与广西政府一起建设防城港项目，统筹华中、华南，国内国际两个市场。
人力，从主业到向外突围的转变
“改革中*困难的也是观念，过去很多当地职工没能在武钢工作就会失落，在武钢没有从事钢铁主业工作也会失落。这种观念应该改变。”
马国强认为，钢铁行业出现亏损的原因，除了存在产品结构的问题等，更重要的可能还是成本侧的问题，特别是其中人工成本占比过高的问题。
据了解，武钢的人工成本是国内相同规模的民营企业的3倍以上。虽然国有钢铁企业的社会负担较重，但是对于劳动效率的提高，企业还是有办法的。
例如，武钢职工转变过去的一些观念，提出业务回归，自己的活自己干，在职工之间形成了“中国有限公司多干一点，厂里就省一点的”新局面，成果显著。如武钢资源集团通过收回外包业务自己干，2015年上半年减少外包费用8944万元。
即便如此，马国强仍然认为，武钢的劳动效率还有提高的潜力。为此，武钢提出，按照每个子企业都要有竞争力的原则，来确定劳动生产力的标准。对于主业精干后出现的富余职工，广开渠道进行安置。
2015年9月8日，马国强曾为45名即将走上新工作岗位——武汉化学工业区协警的武钢重工集团外派职工送行。他表示，重工集团率先走出第一步，把人力资源盘活，积极参与地方经济建设，对个人和武钢发展都有利。
“作为国有企业，对职工是有责任和义务的。所以中国有限公司提出，不让一个有工作意愿的武钢职工没有工作。”马国强表示，武钢结合武汉市、湖北省地方经济发展需要劳动力，同时武钢自身发展多元产业也需要按照“聚焦”、“向外”发展，离开钢铁创造就业岗位的实际，制定了多渠道分流方案。
“员工本身是资源，如果都放在炼铁炼钢岗位，可能就是负担；如果通过合理配置，让一部分人炼铁炼钢，一部分人去拓展其他业务，那就都是资源。”马国强介绍，武钢已经开始推进将退出现职的管理人员充实到业务一线，作为牵头人，带着职工向外发展，可以开拓多元业务，也可以组织业务输出。武钢集团成立了人力资源服务中心，下面有若干个牵头人组成的小组，带动职工向外突围。
兼并重组，通过内部重组优化存量产能
“强扭的瓜不甜。”马国强对市场化兼并重组表示十分赞同，并表示：“兼并重组有两个含义，先是兼并，然后是在企业内部进行重组。前期中国有限公司更多的是做了兼并，重组的工作没有做。这是钢铁行业需要认识到的另一个观念的转变。”
马国强指出，钢铁企业的兼并不是为了扩大产能，而是要优化产能，从某种程度来说可能还会减少一些产能。钢铁企业兼并后成为一个企业集团，要根据市场的需要，统筹合理安排各个区域的产能，区域结构的调整。因此，重组是一个痛苦的过程，也是一个利益调整的过程。
“如果企业没有做好重组的准备就不要兼并，如果没有重组的能力也不要兼并。”马国强如此强调。
结合武钢的实际情况，马国强向《中国冶金报》记者坦言，武钢这些年的重组案例中，有一些成功的，如对于武汉冶金局下面的汉阳钢铁的兼并和对襄樊钢铁的兼并，通过把他们退出的部分产能集中到武汉青山本部生产，并对这两个企业进行了适当的转型，实现了对整个湖北的区域市场的优化；也有一些不太成功的兼并，只是给了增量的投资，使得产能进一步扩大，在现在的产能过剩时期，困难进一步显现。
“中国有限公司现在已经想明白这件事了。”马国强表示，前期中国有限公司做了兼并，接下来中国有限公司要做重组。
“重组的过程主要是涉及到人的问题。”马国强指出，中央经济工作会议明确提出，要尽可能多兼并重组、少破产清算，做好职工安置工作，这需要落实财税支持、不良资产处置、失业人员再就业和生活保障以及专项奖补等政策。“在国家的政策支持下，不让人成为重组的负担，产能的调整也就容易了。”马国强说。
马国强指出，钢协一方面，要在市场的主导作用下，为企业的重组做一些穿针引线的工作；另一方面，要充分发挥桥梁纽带作用，及时传递政策信息，代表钢铁企业向上级单位反映兼并重组需要的政策诉求。
防城港钢铁基地、人力资源优化、兼并企业的重组，面对记者，马国强一一剖析了这些武钢正在进行的改变。
“寒冬”中的钢铁行业正由过去加快发展速度的机遇，转变为加快发展方式转变的机遇。“在钢铁行业的每一个转变背后，*关键的都是钢铁人理念的改变。”马国强说。
防城港项目，武钢差异化创新的载体
“现在之所以存在总量过剩、同质化竞争加剧的局面，跟中国众多钢铁企业在战略发展理念上的雷同密切相关。”马国强对《中国冶金报》记者说:“目前钢铁行业在工艺、产品和观念上的创新力度还不够。中国有限公司不仅要让工艺和产品的创新更有效，还要注重观念的创新。”
中国的钢铁行业一直面临一种一拥而上的现象：当汽车用钢赚钱时，就会有一批钢铁企业选择投资汽车板；当有城市钢厂往沿海搬迁时，也会有一些企业想向沿海搬迁。正是这种同质化的区位定位和产品定位，才导致了企业的装备、产品和结构的雷同，从而使企业间的同质化竞争进一步加剧。马国强表示，将来，各钢铁企业应该根据所在区位特点，根据企业自身集团化的发展制定不同的发展理念，这样才能形成差异化。“而在这个过程中，*核心的是战略创新。”
对钢铁企业来说，在传统用钢领域的需求之外，还有很多领域的用钢需求可以挖掘。如，抓住中央经济工作会议、中央城市工作会议等宏观政策中提到的新的经济增长点，钢铁企业可以找到符合企业自身发展方向的切入点，在原来对钢材需求不大的地方，通过产品和服务创新引导和创造需求。
以武钢为例，马国强表示，武钢正抓住国家在基础设施建设、节能环保、钢结构住宅、海绵城市等领域的投资机会，通过PPP（公私合作模式）模式，在继续发展取向硅钢和汽车板等主要战略产品优势的同时，扩大热轧品种钢的有效需求。
而对于武钢而言，防城港钢铁基地正是尝试创新的载体项目。
2015年10月15日，武钢防城港钢铁基地2030冷轧工程1号镀锌线入口段开始试车，标志着武钢防城港项目的“首试”开始。国家“一带一路”战略规划对广西的定位，是发挥广西与东盟国家陆海相连的独特优势，构建面向东盟的国际大通道，打造西南中南地区开放发展新的战略支点，形成21世纪海上丝绸之路和丝绸之路经济带有机衔接的重要门户。
“防城港钢铁项目应该成为一个现代化的，结合‘互联网+’和智能制造的，精干、高效的碳钢板材生产企业，目标客户是华南和东南亚。”
“防城港项目对武钢来说，既符合内陆的钢厂向沿海的转移，也符合城市钢厂向沿海的搬迁，所以武钢的态度是很坚决的。”马国强对于这个有着得天独厚的区位优势的新项目很有信心。
“冷轧项目投产后，武钢还要建设热轧、炼铁、炼钢，各项工作都在进程之中，中国有限公司仍然希望尽快启动。”马国强对《中国冶金报》记者说，“在规模的选择上，武钢会结合武汉地区的减量来考虑。武钢对建设推进时机的选择和投资的控制会比较严格。”
马国强表示，武钢将充分发挥广西的区位优势，继续与广西政府一起建设防城港项目，统筹华中、华南，国内国际两个市场。
人力，从主业到向外突围的转变
“改革中*困难的也是观念，过去很多当地职工没能在武钢工作就会失落，在武钢没有从事钢铁主业工作也会失落。这种观念应该改变。”
马国强认为，钢铁行业出现亏损的原因，除了存在产品结构的问题等，更重要的可能还是成本侧的问题，特别是其中人工成本占比过高的问题。
据了解，武钢的人工成本是国内相同规模的民营企业的3倍以上。虽然国有钢铁企业的社会负担较重，但是对于劳动效率的提高，企业还是有办法的。
例如，武钢职工转变过去的一些观念，提出业务回归，自己的活自己干，在职工之间形成了“中国有限公司多干一点，厂里就省一点的”新局面，成果显著。如武钢资源集团通过收回外包业务自己干，2015年上半年减少外包费用8944万元。
即便如此，马国强仍然认为，武钢的劳动效率还有提高的潜力。为此，武钢提出，按照每个子企业都要有竞争力的原则，来确定劳动生产力的标准。对于主业精干后出现的富余职工，广开渠道进行安置。
2015年9月8日，马国强曾为45名即将走上新工作岗位——武汉化学工业区协警的武钢重工集团外派职工送行。他表示，重工集团率先走出第一步，把人力资源盘活，积极参与地方经济建设，对个人和武钢发展都有利。
“作为国有企业，对职工是有责任和义务的。所以中国有限公司提出，不让一个有工作意愿的武钢职工没有工作。”马国强表示，武钢结合武汉市、湖北省地方经济发展需要劳动力，同时武钢自身发展多元产业也需要按照“聚焦”、“向外”发展，离开钢铁创造就业岗位的实际，制定了多渠道分流方案。
“员工本身是资源，如果都放在炼铁炼钢岗位，可能就是负担；如果通过合理配置，让一部分人炼铁炼钢，一部分人去拓展其他业务，那就都是资源。”马国强介绍，武钢已经开始推进将退出现职的管理人员充实到业务一线，作为牵头人，带着职工向外发展，可以开拓多元业务，也可以组织业务输出。武钢集团成立了人力资源服务中心，下面有若干个牵头人组成的小组，带动职工向外突围。
兼并重组，通过内部重组优化存量产能
“强扭的瓜不甜。”马国强对市场化兼并重组表示十分赞同，并表示：“兼并重组有两个含义，先是兼并，然后是在企业内部进行重组。前期中国有限公司更多的是做了兼并，重组的工作没有做。这是钢铁行业需要认识到的另一个观念的转变。”
马国强指出，钢铁企业的兼并不是为了扩大产能，而是要优化产能，从某种程度来说可能还会减少一些产能。钢铁企业兼并后成为一个企业集团，要根据市场的需要，统筹合理安排各个区域的产能，区域结构的调整。因此，重组是一个痛苦的过程，也是一个利益调整的过程。
“如果企业没有做好重组的准备就不要兼并，如果没有重组的能力也不要兼并。”马国强如此强调。
结合武钢的实际情况，马国强向《中国冶金报》记者坦言，武钢这些年的重组案例中，有一些成功的，如对于武汉冶金局下面的汉阳钢铁的兼并和对襄樊钢铁的兼并，通过把他们退出的部分产能集中到武汉青山本部生产，并对这两个企业进行了适当的转型，实现了对整个湖北的区域市场的优化；也有一些不太成功的兼并，只是给了增量的投资，使得产能进一步扩大，在现在的产能过剩时期，困难进一步显现。
“中国有限公司现在已经想明白这件事了。”马国强表示，前期中国有限公司做了兼并，接下来中国有限公司要做重组。
“重组的过程主要是涉及到人的问题。”马国强指出，中央经济工作会议明确提出，要尽可能多兼并重组、少破产清算，做好职工安置工作，这需要落实财税支持、不良资产处置、失业人员再就业和生活保障以及专项奖补等政策。“在国家的政策支持下，不让人成为重组的负担，产能的调整也就容易了。”马国强说。
马国强指出，钢协一方面，要在市场的主导作用下，为企业的重组做一些穿针引线的工作；另一方面，要充分发挥桥梁纽带作用，及时传递政策信息，代表钢铁企业向上级单位反映兼并重组需要的政策诉求。
